L’interculturalité en mutation


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L’interculturalité en mutation

Dans un contexte mondial en mutation, les identités culturelles se multiplient au sein de l’entreprise. Quelles sont les conséquences directes pour les managers ? Comment éviter les incompréhensions et le blocage des organisations ? La gestion des différences culturelles est-elle in fine un passage obligé ? Quels sont les nouveaux visages de l’interculturalité en entreprise ?

De plus en plus d’entreprises face à l’interculturalité

Depuis l’ouverture accrue des marchés à l’international, les entreprises évoluent de plus en plus dans des contextes multiculturels. Le phénomène s’accélère et touche de grands groupes, mais également les TPE et PME, quand les startups de la French Tech s’internationalisent aussi. Cette situation a un impact direct sur les équipes qui désormais se révèlent hétérogènes.

Les collaborateurs proviennent d’horizons divers, tant sur le plan géographique que social ou religieux. Mais pas seulement puisque les entreprises, se tournant davantage vers des modèles d’organisation en mode projet, voient également cohabiter des collaborateurs aux identités culturelles « métier » et « sectoriel » différentes.

Plusieurs paramètres compliquent la tâche des managers : la volatilité des effectifs (on admet qu’un actif changera 4,5 fois d’employeurs en moyenne (Insee) au cours de sa vie professionnelle), mais aussi la multiplicité des cultures d’entreprise d’origine des nouveaux arrivants. Sans compter les antagonismes générationnels, digital native vs digital migrant.

Interculturalité : les malentendus laissent place à l’écoute

La somme de ces différences peut être à l’origine de malentendus, de quiproquos, d’incompréhensions aux conséquences néfastes à la fois pour les performances et l’atteinte des objectifs. N’a-t-on pas pris l’habitude par exemple de bâtir des murs semblant infranchissables entre les pôles marketing, commercial et technique ? Pourtant, selon les projets, des collaborateurs issus de chaque département doivent travailler main dans la main, pour donner naissance à un produit ou à un service, puis le défendre ensemble.

Alors, comment accompagner ses équipes vers plus d’entente, d’écoute et d’harmonie, sans pour autant nuire à la singularité de chaque collaborateur ? En effet, comment reconnaître l’Autre et l’accepter comme son égal ? Car baisser les barrières n’est pas si simple. Chaque individu porte en lui un bagage construit autour de sa communauté, son rang social ou encore sa profession qui l’enracine dans sa différence.

Nouer du lien social sur la durée, développer une relation d’empathie réciproque, sortir du repli sur soi, à savoir sa zone de confort, pour finalement se retrouver autour de valeurs partagées demeurent les clés pour que l’interculturalité devienne une richesse et une force au sein de l’entreprise. La difficulté étant de ne rien imposer au risque de se priver du dynamisme et de la créativité de l’Autre.

Management interculturel : décoder les identités culturelles et susciter l’engagement

Que le manager soit confronté à un contexte interculturel parce qu’il gère une équipe multiculturelle en France ou à distance ou parce qu’il s’expatrie pour diriger un groupe de collaborateurs, il a besoin de compétences spécifiques pour réussir ses missions.

En effet, être un fin observateur et apprendre à décoder les identités culturelles différentes s’avèrent indispensables. Le manager doit également être aguerri aux techniques de communication, en connaître les mécanismes pour adapter son discours. Et pour cause, l’interculturalité implique une coexistence avec d’autres manières de communiquer et de travailler. A lui d’accorder ces différentes logiques de fonctionnement.

Il doit donc se doter d’outils pour l’aider à surmonter les blocages. La première étape consiste à s’assurer qu’il se connaît lui-même. C’est-à-dire « Qui est-il ? », « Quel manager pense-t-il être ? », « Quel manager est-il réellement ? » et « Quels sont ses axes d’amélioration pour réaliser ses tâches avec efficacité ? ». Ensuite, il doit devenir un facilitateur (Lire également D’expert à facilitateur, le nouveau visage du manager ? ) capable de favoriser les interactions et d’encourager l’intelligence collaborative.

Enfin, pour rassembler ces différences qui composent l’entreprise, les faire travailler ensemble et les souder autour du projet commun, le manager doit indéniablement faire preuve de leadership. De par son charisme, son sens de l’organisation et son exemplarité, il transcende les différences.

Avec la globalisation, la gestion de l’interculturalité en entreprise s’est complexifiée. Elle est devenue transversale et appartient désormais au cercle des problématiques managériales courantes. En effet, l’interculturalité n’est plus l’affaire de quelques-uns, mais bien celle d’un grand nombre de managers. Ces derniers doivent y être préparés et être accompagnés afin que la trajectoire de l’entreprise n’en souffre pas. Car les malentendus à répétition nuisent aux équipes, à la culture de l’entreprise, aux performances et aux ambitions de la société.

Leslie Tedgui
leslie.tedgui@moovone.fr

Chief Marketing Officer

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