Les 7 qualités requises des managers intermédiaires


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Les 7 qualités requises des managers intermédiaires

Qu’elle soit confrontée à une transformation radicale ou une simple adaptation, l’entreprise compte sur le middle management pour conduire le changement. Les managers intermédiaires ont longtemps été confinés au rôle de messager, transmettant les directives émanant de la direction vers les opérationnels. Sont-ils pour autant inadaptés pour mener d’autres missions ? Si la connaissance de leur métier et leur fiabilité ne sont pas à prouver, ils manquent parfois de compétences pour relever efficacement de nouveaux challenges.

Etat des lieux du middle management

La montée de la robotisation, les avancées de l’Intelligence artificielle mais aussi les nouvelles formes de gouvernance comme l’holacratie ont un temps fait croire à la disparition imminente des managers intermédiaires. Cette mort annoncée n’a pas lieu. Au contraire, avec la transformation des entreprises, leur stature se renforce. Ils se révèlent même un pilier de la réussite. Car leur positionnement reste stratégique.
Situés entre la direction et les opérationnels, ils font office de « facilitateur ». Pour le meilleur et pour le pire. Car ils doivent composer avec d’un côté la vision du top management, et de l’autre des collaborateurs qui n’en saisissent pas toujours la portée.
Si on leur reconnaît un niveau d’expertise métier avancé et une excellente connaissance du terrain, ils manquent généralement de compétences pour motiver et susciter l’engagement des troupes, qualités indispensable en cas de transformation de l’entreprise. Leadership, agilité et prise d’initiative leur font souvent défaut.
A l’aune de bouleversements majeurs dans le monde du travail, les contours du poste sont donc à redessiner. D’abord en prenant en compte leur participation aux performances de l’entreprise. Ensuite, en s’interrogeant sur la manière d’y contribuer davantage. Aussi, quelles qualités doivent-ils acquérir pour faire face aux nouveaux enjeux ?

Qualité n° 1 : La connaissance de soi

Avant même d’essayer de convaincre les membres d’une équipe sur le bien-fondé d’une stratégie d’entreprise, il est crucial que l’individu, censé la mettre en oeuvre, soit en accord avec lui-même. Le manager intermédiaire, s’il n’a pas la moindre idée de qui il est et de ce qu’il veut, a peu de chance de savoir où il va et de trouver le meilleur chemin pour y arriver.
Est-il persévérant ou empathique ? Directif ou persuasif ? Rationnel ou affectif ? Connaître son profil psychologique permet de déterminer quelles sont ses forces et ses limites et comprendre ses réactions, afin d’établir des plans d’action adaptés aux situations rencontrées. A condition de porter un regard sur soi qui ne soit ni trop complaisant, ni trop dur.

Qualité n° 2 : L’exemplarité comme ligne de conduite

Le manager se doit d’être exemplaire. Ses actes doivent correspondre à ses dires. En effet, l’entreprise se transforme et les salariés peuvent être déstabilisés par la situation. Ils le seront d’autant plus si leur manager manque de cohérence.
S’il détient son titre de sa hiérarchie, le manager intermédiaire voit son autorité reconnue ou non par ses équipes. Admettre ses erreurs et assumer ses responsabilités, même lorsque la situation tourne mal, permettent de limiter les risques de fronde et deviennent des leviers de performance.

Qualité n° 3 : L’agilité à chaque instant

Avec des organisations moins en silo qu’en mode gestion de projets, le manager intermédiaire joue le rôle de chef d’orchestre. Il favorise les interactions entre les collaborateurs, mais aussi entre les différents services qui s’auto-organisent. Responsabilisés, ils progressent sur les chantiers en cours et montent en compétences en apprenant les uns des autres.
De plus, ils ne voient plus leur manager comme l’unique référent en mesure de dénouer une situation. Et pour cause, ce dernier a su leur traduire et vulgariser la stratégie de l’entreprise tout en donnant du sens à leurs actions. Ils se sentent alors plus libres d’intervenir, sachant que leurs initiatives servent les intérêts de l’entreprise.
L’agilité se travaille en expérimentant sur le terrain des solutions pour simplifier les procédures et aller plus vite. Par exemple en apprenant à déléguer des missions aux collaborateurs les plus réceptifs.

Qualité n° 4 : La communication, une seconde nature

Il est primordial pour le manager de proximité d’établir ou de rétablir du lien avec ses collaborateurs. Cela passe par une écoute attentive de leurs besoins, leurs axes de motivations, mais aussi de leurs difficultés. Ces échanges permettent de mettre en lumière leur valeur ajoutée et d’en faire usage à bon escient. Eux en retour se sentent compris et valorisés.
Le manager doit également être en capacité de gérer les retours d’expérience, l’art d’encourager et de recadrer subtilement. Quel que soit le contexte, entretien en face à face ou en réunion collective, les mots sont choisis avec soin pour qualifier des faits, exprimer un sentiment ou une attente, etc.
Maîtriser la communication verbale et non verbale est d’autant plus appréciable en cas de conflit. Car un vocabulaire adéquat associé à une posture appropriée évitent d’envenimer une situation qui nuit avant tout à la mise en œuvre du projet commun.

Qualité n° 5 : Le Self-control, un atout indispensable

Tout salarié doit savoir gérer ses émotions et son stress. Mais lorsqu’il occupe des fonctions d’encadrement, c’est une nécessité absolue. C’est une question de crédibilité devant ses collaborateurs. Un manager qui perd son sang-froid ne rassure pas ses équipes.
Pour éviter des mouvements d’humeur inopportuns, des astuces peuvent lui être enseignées en coaching, simples et libératrices.

Qualité n° 6 : L’initiative et la créativité libérées

Les nouveaux managers intermédiaires innovent pour répondre au mieux aux besoins des clients. Pour cela, ils doivent faire preuve d’initiatives. S’il est facile de le dire, le passage à l’acte peut se révéler plus délicat. Tout bonnement parce qu’ils ont longtemps été confinés à des tâches d’exécutants.
En effet, dans nombre de structures, la réticence des dirigeants à déléguer les pouvoirs de décision a nui à l’autonomie des managers de proximité, entraînant aujourd’hui des difficultés d’adaptation.

Qualité n°7 : L’organisation sans faille

S’organiser, gérer les priorités et in fine gagner du temps. Voilà les défis que doit relever n’importe quel manager intermédiaire. Mais derrière ces aspects qui paraissent simples au demeurant, se cachent en réalité l’un des enjeux de la transformation de l’entreprise. En effet, en construisant au mieux son plan d’action, le manager a non seulement une vision claire des étapes à franchir, mais peut anticiper les conséquences de son travail.

Tous les managers intermédiaires ne sont pas voués pour autant à devenir des leaders. Cependant, en les accompagnant de manière intelligente, via de la formation et du coaching, il est possible de booster leur intelligence émotionnelle. Ils développent ainsi les compétences utiles à la transformation de l’entreprise et ne sont plus des relais de la direction, mais bien des maillons forts du dispositif.

Leslie Tedgui
leslie.tedgui@moovone.fr

Chief Marketing Officer

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