D’expert à facilitateur, le nouveau visage du manager


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D’expert à facilitateur, le nouveau visage du manager

Si son rôle d’expert a longtemps prévalu, le manager contemporain voit de nouvelles facettes prendre le dessus sur son poste. En effet, il fait également figure de « facilitateur » au sein de l’entreprise. Mais que recouvre cette notion ? Que doit-on attendre d’un manager-facilitateur ? Quelle posture doit-il adopter ? Et quelles sont les compétences à maîtriser pour relever ce nouveau défi ?

L’intelligence émotionnelle prend le pas sur l’expertise sectorielle

L’entreprise mue, le manager aussi. Longtemps vu par le prisme de l’expertise sectorielle, le rôle du manager s’étoffe. Depuis quelques années, ses compétences techniques et son expérience professionnelle ne suffisent plus à lui garantir l’engagement de ses équipes. D’autres facteurs prennent l’ascendant comme l’intelligence émotionnelle. Et pour cause, sa capacité à sortir de la vision pyramidale de l’entreprise et à ne plus réfléchir en termes d’organigramme, ou encore sa faculté à gérer ses émotions et à composer avec celle du groupe apparaissent comme des points clés pour réussir individuellement et collectivement. Le manager prend conscience qu’il n’a pas forcément raison en toute occasion et qu’il n’est pas toujours le meilleur en tout point. Désormais, il fait surtout figure de « facilitateur ».

« Facilitateur », de quoi parle-t-on ?

Derrière ce mot un peu étrange se cache un métier à part entière dont le but est d’améliorer le fonctionnement du groupe, tant au niveau de sa cohésion que de ses processus, pour lui permettre d’atteindre ses objectifs. Du coup, le facilitateur est souvent comparé au consultant. Si leurs feuilles de route présentent un certains nombres de similitudes, on note pourtant une différence de taille. En effet, le consultant s’intéresse moins au processus collaboratif qu’au résultat. Sans perdre de vue les objectifs, le facilitateur, quant à lui, focalise son attention sur les personnes et l’approche qui vont le conduire vers le dénouement escompté.
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Le manager-facilitateur, nouveau souffle de l’entreprise

Le manager d’aujourd’hui et plus encore celui de demain ne change pas de métier pour celui de facilitateur à temps plein. Mais il en prend la posture et adopte la méthodologie qui consiste davantage à encadrer qu’à imposer. Faisant preuve d’écoute et d’agilité, il laisse ses équipes s’exprimer et trouver leurs propres solutions. Pour passer au stade de manager-facilitateur, le manager lambda doit donc développer des compétences pour parvenir à tirer le meilleur de ses collaborateurs ( Lire également : Les 7 qualités requises des managers intermédiaires ).

Elles lui permettront de créer un contexte qui favorise :

  • l’intelligence collective,
  • la créativité,
  • l’adhésion au projet commun
  • la performance.

La quintessence serait qu’il fasse éclore le leadership au sein de son groupe. Cela est d’autant plus possible que le manager ne délivre plus les messages de la direction aux opérationnels ! Ou tout du moins, sa mission ne consiste plus uniquement à relayer l’information et à faire appliquer les consignes venant « d’en haut ». En effet, le manager-facilitateur a une vision claire de la stratégie de l’entreprise. Il la vulgarise auprès de son cercle d’influence et donne ainsi du sens aux actions à réaliser. En cela, il rassure et encourage ses collaborateurs à prendre des initiatives. Il les aide à développer leur potentiel personnel en générant des interactions.

Jongler avec les styles de management

Le manager-facilitateur ne peut tenir cette posture que s’il adapte son comportement et ses mots en fonction des situations rencontrées sur le terrain. Aussi, il doit identifier son style de management de prédilection :

  • Est-il le plus souvent directif (centré sur les objectifs)
  • informatif (à savoir pédagogue),
  • participatif (sur le collaboratif)
  • ou délégatif (en retrait) ?

A partir de cette évaluation, il peut définir des axes de progrès pour gagner en pertinence et en efficacité. S’organiser, gagner du temps, apprendre à gérer les priorités, prendre en compte les idées des uns et des autres, gérer les conflits, créer une ambiance décontractée, responsabiliser ses collaborateurs… sont autant de compétences à maîtriser pour accompagner et guider sereinement le groupe.

Le manager contemporain a plus des allures de chef d’orchestre que de couteau suisse. Pivot de son équipe, il dispose d’une vue d’ensemble sur le projet commun : les tâches à accomplir dans un futur proche ainsi que les actions à mener sur le long terme. L’entreprise a tout intérêt à développer les compétences comportementales et l’agilité de cet acteur clé du dispositif. En effet, mieux armé autant face aux imprévus qu’aux situations banales de la vie quotidienne au bureau, il participe à renforcer la stature de ses collaborateurs. Leurs performances, leur cohésion, leur inventivité ne laisseront pas de marbre les autres équipes. Par effet boule de neige, c’est le fonctionnement global de l’organisation qui sera positivement impacté.

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Leslie Tedgui
leslie.tedgui@moovone.fr

Chief Marketing Officer

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